Chaque mois, le 17e étage diffuse des panels en direct avec des experts dans le domaine de la gestion du capital humain. Dans notre dernier panel (en anglais), nous avons discuté avec Kevin Eikenberry du leadership, de l'engagement des employés et de la manière d'aider les gestionnaires à devenir des leaders.

Gestion vs. leadership

Certaines personnes utilisent indistinctement les termes "gestionnaire" et “leader", mais en réalité, il ne s'agit pas de synonymes. En effet, les deux peuvent faire référence à des postes de travail ; une personne peut avoir le titre de "gestionnaire" ou de "leader." Cependant, si nous réfléchissons au concept du rôle de chacun, les deux termes signifient des choses différentes.

Les termes "gestionnaire" et "leader" sont toutefois liés. Si nous les analysons comme des postes, un leader a également des responsabilités de gestion, et un gestionnaire a également des responsabilités de leadership.

Nous gérons des choses telles que des budgets, des projets, des processus, etc. En revanche, nous dirigeons des personnes. Il est beaucoup plus complexe de diriger que de gérer.

Les deux sont essentiels à la gestion du capital humain. Il ne s'agit pas de choisir l'un ou l'autre, mais d'équilibrer et de maîtriser les deux.

Les qualités indispensables d'un leader

Chacun peut avoir des idées ou des préférences différentes sur ce qu'un bon leader doit être ou avoir. Par exemple, le livre de Kevin, "Remarkable Leadership" (en anglais), énumère 13 qualités essentielles. Ce qui est certain, c'est qu'un bon dirigeant doit être capable de:

• Écouter et communiquer efficacement


• Fixer une vision ou un objectif clair


• Former et donner un retour d'expérience


• Établir des relations de travail solides


• Instaurer la confiance et l'influence

Une chose essentielle que tous les dirigeants devraient faire pour être plus efficaces est d'avoir plus d'interactions que de transactions. Nous devons interagir avec les autres et ne pas nous limiter à parler du travail.

Malheureusement, il est plus difficile d'interagir à distance que dans un couloir. Les dirigeants qui gèrent des équipes à distance ou hybrides doivent être plus intentionnels quant à ces interactions. Ils devront réfléchir comment, où et quand ils approchent leurs équipes, tout simplement parce qu'ils ne vont pas les croiser par hasard dans le couloir ou les rattraper à la fin d'une réunion.

Les entretiens individuels peuvent être la solution à ce problème. Il n'est pas nécessaire de les programmer, tant que les gestionnaires prennent le temps de demander à l'employé: "Comment vas-tu?" ou "Je sais que tu as eu ce truc pendant le week-end; comment ça s'est passé?".

Cela peut se faire après un "appel de transaction" si les leaders prennent quelques minutes pour le transformer en "appel d'interaction". La création d'interactions utiles ne doit pas nécessairement prendre la forme d'une conversation de 10 minutes, mais il est essentiel que les gestionnaires créent des opportunités pour ces échanges et assurent un suivi régulier auprès de leurs équipes à distance.

Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle?

Bien qu'il existe de nombreuses définitions possibles, les leaders dotés d'une intelligence émotionnelle sont conscients de ce qu'ils peuvent apporter à l'organisation. Ils reconnaissent que le travail ne se résume pas aux tâches.

L'intelligence émotionnelle consiste à reconnaître l'importance de ce que nous sommes et de ce que nous apportons dans chaque interaction ou situation. Il s'agit des personnes, de ce qu'elles apportent et de la reconnaissance du fait que tout ce qui est facile en apparence ne l'est pas forcément.

Être émotionnellement intelligent, cela signifie être conscient et prendre en compte la partie humaine de notre travail et de nous-mêmes, en ce qui concerne notre capacité à interagir avec les autres.

Beaucoup de gens disent que l'on naît leader ou que l'on ne l'est pas. Mais ces compétences, comme l'intelligence émotionnelle et d'autres compétences de leadership, peuvent être acquises. Cela ne signifie pas que tout le monde les apprendra, car cela doit être intentionnel. C'est un travail difficile, mais c'est possible.

Du gestionnaire au leader

Cela commence par un état d'esprit. Ensuite, les organisations doivent se demander ce qu'elles attendent des leaders de leur entreprise, ce à quoi le leadership devrait ressembler pour elles. La question des aspirations est vitale.

Les gestionnaires ne peuvent pas répondre à une attente qu'ils ne connaissent pas, puisque le fait d'être un bon dirigeant ne se limite pas à l'accomplissement des tâches.

Un autre aspect important qui fera des gestionnaires de grands leaders est l'importance de l'exemplarité. Ainsi, si les dirigeants veulent que leurs équipes soient inclusives, il vaut mieux qu'ils le soient aussi.

Il en va de même pour l'engagement des employés. Les dirigeants ne peuvent pas s'attendre à ce que leurs équipes soient engagées si ils ne le sont pas.

L'engagement, c'est la volonté de lever la main, de faire plus que ce qui est absolument nécessaire, de fournir un effort supplémentaire.

Les gestionnaires ne peuvent pas inciter les employés à s'engager; ce sont les gens qui choisissent de s'engager. Les dirigeants doivent donc aider les employés à choisir de s'engager en leur montrant tous les avantages que procure l'engagement.

À propos de l'expert

Kevin Eikenberry est le fondateur, propriétaire et dirigeant du The Kevin Eikenberry Group. Kevin est un auteur de deux best-sellers, un conférencier, un consultant, un formateur et un coach. Il passe ses journées à écrire, parler, coacher, conseiller et former pour aider les leaders à faire une différence plus significative dans le monde qui les entoure.

Il est l'auteur de la trilogie "The Long-Distance" avec “The Long-Distance Leader,” “The Long-Distance Teammate,” et, plus récemment, "The Long-Distance Team", un guide pratique et éprouvé permettant aux leaders de concevoir consciemment des équipes, de définir et de créer la culture qu'ils souhaitent, et d'encourager et de nourrir l'engagement de leurs employés, le tout à distance.

Quelle est votre idée ou citation préférée de Kevin sur la façon de passer de gestionnaire à leader? Dites-le nous dans les commentaires ci-dessous.